Soy de los que tiene opinión respecto del Transantiago, por lo que veo en los medios y por uno que otro "informante" que trabaja en el gobierno. También soy uno de los que habría aplaudido a Sergio Espejo si hubiese estado en el centro ayer. Con esto en cuenta, creo que el Transantiago es un problema que no tiene que ver con una sola palanca que mover para solucionarlo, pero sí que tiene que haber un director de orquesta que mire desde lejos y movilice desde dentro, al mismo tiempo. Y debiera ser Bachelet.

Las palancas: no hay que se erudito para darse cuenta de los problemas o resumirlos después de 7 semanas.

1.- mal diseño. La cantidad de buses, los recorridos, las frecuencias, las tarifas.

2.- interéses políticos y económicos reprochables. La supuesta relación de Germán Correa con la empresa importadora de buses, el 40% que se le dió a Navarrete, el lanzamiento en el gobierno de Lagos sabiendo de los errores y carencias.

3.- falta de visión estratégica y operativa integrada, y falta de impecabilidad: entender que se trata de un cambio de proporciones crecientes si se hace mal. ¿Por qué empezaron si no estaban los buses? ¿Por qué licitaron al final la propuesta de comunicación y enseñanza? ¿Por qué diseñaron el sistema más complejo del mundo? ¿Por qué no estuvieron los privados desde el comienzo y hasta el final? ¿Por qué no reconocer que vale más? ¿Por qué no todas las empresas de buses son como SuBus, que inventó su propio software para ASEGURAR un buen servicio a sus clientes? ¿Por qué no separan lo que es diseño de procesos, de sistemas, de equipo, liderazgo, estructura organizacional, estrategia comunicacional,gestión cultural, modelo de negocios, etc?

4.- menosprecio del factor humano. Mala comunicación, falta de información, poca sintonía con variables culturales que se ven en la preferencia por el metro (lo conocido o lo cierto), rechazo a los transbordos, ser malos para caminar, etc.

El Orquestador (dora)

los líderes tienen la características de que reinventan la situación y su repertorio de posibilidades hacia el futuro. Muestran un futuro distinto y posible a partir de lo mismo que todos los otros ven. Los problemas claro que están. Y en este caso son hartos (como vimos arriba), pero el líder que necesitamos es el que presenta el problema de una forma que tenga solución, y ordene al equipo para que eso ocurra.

Pero hay que tener esa interpretación del problema y la solución. Digo esto, porque considerando que los ministros son profesionales del más alto nivel del país, dudo que el Transantiago se deba a la incapacidad de Espejo para solucionarlo. Voy a ser claro, si la Presidenta Bachellet sabe lo que hay que hacer y puede hacerlo (recursos y poder político), debería haberlo podido hacer con Sergio Espejo en el ministerio y sin cambiar a los otros que se fueron en la misma ola. Aquí tenemos muchos problemas, pero el motor es el liderazgo de nuestra presidenta, y me duele reconocerlo y decirlo.

Mi pregunta entonces es: ¿y si Cortazar falla, de quién es el problema? O peor aún, ¿y si Cortazar funciona, significa que lo necesitamos como presidente o que los errores del Transantiago los podemos tener en cualquier otro lado?

No sé si quiero gastar palabras en comentar porqué le hechó la culpa a Espejo y no se puso ella primero, o porqué fue apática cuando afuera y en la ceremonia fue obasionado, o de los cambios para cuidar los equilibrios. Espero que por las millones de personas que lo están pasando mal, esto se arregle pronto. Mañana si es posible.

Aprovecho de reproducir la introducción Juan Carlos Eichholz sobre el Liderazgo, el año pasado en Icare.

Se dio la partida y el equipo japonés tomó rápidamente la delantera, llegando a la meta una hora antes que el equipo Chileno. A raíz de lo anterior, la directiva nacional analizó las causas de tan bochornosa presentación. La conclusión: en el equipo Japonés había un jefe y diez remeros, mientras que en el equipo Chileno había un remero y diez jefes.

En 2004, se repitió el torneo. Ambos equipos largaron y los japoneses tomaron la punta y llegaron a la meta. Los chilenos lo hicieron con dos horas de retraso. La directiva analizó la situación y llegó a la siguiente conclusión: el equipo Japonés mantenía su estructura, es decir, un jefe y diez remeros, mientras que el equipo chileno, después de las medidas tomadas, estaba compuesto por un jefe general, dos asesores, siete jefes de área y un remero.

La directiva llegó a la conclusión de que el remero era incompetente.

En el verano de 2005, se repitió nuevamente la competencia. El equipo Chileno estaba dotado de alta tecnología, pero nuevamente el equipo Japonés llegó primero a la meta y los chilenos sólo lo hicieron con cuatro horas de retraso. La directiva analizó la situación y concluyó lo siguiente: el team Japonés mantuvo su composición, un jefe y diez remeros; el Chileno, tras una planificación estratégica, optó por una solución mas vanguardista, el nuevo equipo se conformó por un jefe de división, tres jefes de área, dos encargados de planificación, cuatro vigilantes privados que no le quitaron los ojos de encima al único remero, a quien le quitaron todos los bonos e incentivos por los resultados anteriores.

Finalmente y tras largas conversaciones, se acordó que para el próximo año el remero será de una empresa externa de outsurcing, ya que se observó en él cierto relajo, sobre todo al momento de llegar a la meta. El remero es reactivo en el lugar de proactivo, flojo, y no se apegó a la visión, misión, estrategias y tácticas del sistema. Y, por si fuera poco, no supo trabajar en equipo.