El concepto viene de la microeconomía marginal. El autor Michael Porter en su libro ???Estrategia Competitiva??? (1980) lo introdujo al estudiar los eslabones de actividad que operan en una empresa, y las estrategias que puede adoptar ésta para alinear esas actividades de manera de maximizar su efecto en esos eslabones y en la ganancia total. Para entender ésto hay que partir por definir el concepto de ???Valor???. Según Porter, es la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente al hacerse con el producto, y los costos percibidos por él al adquirirlo y usarlo. No es un concepto simple, ni contable: se trata de percepciones, y hay que saber manejarlas. Una botella de agua puede costar $ 3 en plena calle, pero en un día de mucho calor (aquí en Santa Cruz tenemos hasta 40 grados a veces, y en Corumbá, Brasil, he sabido conocer los 45 grados a la sombra) uno estaría dispuesto a pagar hasta $ 10 por una botella. Por otra parte, ¿es $ 3 el costo de esa botella? Si así lo fuera, diríamos que el valor es $ 7 ($10 que le asignamos como utilidad, o sea, el máximo sacrificio que estaríamos dispuestos a hacer por tenerla, menos los $ 3 que nos cuesta). Pero, ¿lo es? Si esos $ 3 no tienen uso alternativo previsto, lo sería. Pero si desprendernos de esos $ 3 por la botella nos significa dejar de entrar al partido de esta noche (¡Y juegan los 2 monstruos del fútbol!) entonces es claro que el valor no sería $ 7 sino hasta llegaría a ser negativo en caso de que aplicáramos esos $ 3 a la botellita de agua. ¿Cómo aplicamos este concepto a la Gestión de Empresas? Imaginemos a una empresa como una cadena de actividades: se compra, se almacena, se ofrece, se vende, se despacha, se registra, se gasta, se vuelve a comprar. ¿Cuán fuerte es esa cadena para que la empresa cumpla su objetivo de satisfacer a su cliente? La fortaleza dependerá de cuán resistente sea su eslabón más débil. Cada eslabón agrega Valor a la cadena toda, es decir, cuánto aporta de percepción hacia el cliente para que éste nos prefiera. Imaginemos que uno de esos eslabones es la recepcionista de ventas en nuestra distribuidora de automóviles (y hay muchos eslabones antes y muchos después, todos reforzados de alguna manera por la empresa); niña muy bella, pero con un geniecito de mierda??? ¿Cuánto Valor creen que aporta esa recepcionista? Posiblemente ¡Nada! ¡Ahuyenta a los clientes! ¿Puede agregar Valor la empresa a su cadena, habiendo identificado el eslabón más débil, y cómo? Puede??? ¡cambiándola! (optimizando la actividad). ¿Cómo trabajamos en la práctica esta Cadena de Valor? Diseñando ???estrategias genéricas??? para adaptar todos los eslabones al Valor total deseado. Esas estrategias son de dos tipos: o actuamos sobre los costos (bajándolos lo más posible) o nos diferenciamos de la competencia (hasta podríamos poner un aviso en la prensa: ???¡Venga a nuestro local! ¡Nunca será más maltratado que con nosotros! ¡Sea diferente! ¡Pruebe a domar a nuestra recepcionista!???). No se rían, que he visto y creado estrategias de ese tipo??? y funcionaron. Es clásico el letrerito: Somos perfectos ¡Nunca nos equibocamos! ¿Qué se hace en los eslabones? Se ejecutan actividades, que pueden ser primarias o secundarias (clasificaciones académicas, que dicen con la relación de las actividades con el producto o servicio). Si queremos manejar esas actividades y agregarles Valor, debemos recopilar y analizar información respecto a lo que son esas actividades. Por eso el sistema de costeo más adecuado a las empresas que quieren agregar mejora continua es el Costeo por Actividades (ABC), en lugar del tradicional costeo absorbente u otro, porque nos permite ???rastrear??? las tareas que se realizan dentro de las actividades que tienen que ver con el Valor del eslabón. Saber cuánto cuesta el kilo de pan no nos dice mucho; la verdadera información es el costo de ???cómo se hace??? el pan. Por lo tanto, la tarea principal del Gerente es crear y desplegar su Cadena de Valor, y manejarla de manera que el valor percibido por su cliente sea el máximo. El Valor Total de la Cadena sería la suma algebraica del valor de los eslabones componentes. Recuerden que no hablamos de números absolutos sino de percepciones. Esta Cadena de Valor no es inamovible; muchas veces la estrategia del empresario pasa por debilitar y reemplazar su propia Cadena, introduciendo mejoras que vayan adecuando los eslabones al cambio de los gustos y necesidades del consumidor. Por ejemplo, si uno de los eslabones fuertes era la exposición de productos en la tienda, quizá le convenga ir derivando ese eslabón hacia la exposición on line en Internet, y agregar Valor organizando un sistema de compras y pagos también on line, con despacho a domicilio. De esa manera agregaría Valor a la Cadena Total. El concepto de Cadena de Valor es uno de los paradigmas de la gestión moderna. No se conciben enfoques ni metodologías sin que tercie el concepto de Valor y de Cadena de Valor. Tanto a nivel micro (la organización y las estrategias a nivel de operaciones) como a nivel macro (el estudio de los cluster productivos) ambos conceptos son señeros y en ellos se funda toda una filosofía de gestión, que ha originado verdaderas ???joyas??? de la gestión, como el Balance Score Card (BSC), los Costos por Actividades (ABC), y otras. http://eldescribidor.blogspot.com http://antequeraduarteyasoc.blogspot.com http://capacitacionencostos.blogspot.com