La CIA cambiar los hábitos de trabajo asimilados durante décadas de historia para colaborar más eficientemente con la comunidad de inteligencia de Estados Unidos. El auténtica cambio, todavía en proceso, exige no obstante una profunda transformación cultural a todos los niveles de la agencia, y no deja de enfrentarse a una serie de importantes obstáculos internos y externos.

No se va a entrevistar al CIO de la Agencia Central de Inteligencia de Estados Unidos (CIA) como si se fuera a hacer una entrevista a cualquier otro responsable de información corporativo. El control de los visitantes por motivos de seguridad es estricto e incesante. Continuamente, oficiales internos le asaltan a uno con preguntas como “¿cuál es su nombre?, ¿quién es su contacto aquí?, ¿cuál es su número de la Seguridad Social?”, etc. o con órdenes como “deme su teléfono celular, por favor”.

Tras superar los exhaustivos puntos de control, el entrevistador es rápidamente conducido escaleras arriba sin ser perdido de vista. Y allí está Al Tarasiuk, flanqueado por dos personas del departamento de relaciones públicas de la Agencia y su jefe de plantilla, en una oficina de esquina en el séptimo piso con una amplia panorámica de Virginia Woods. Vestido con una conservadora camisa y una corbata, el CIO de la CIA no tiene una apariencia diferente a la del CIO típico de cualquier gran multinacional.

En su estantería, “The Big Switch, The New CIO Leader” (“El Gran Cambio, El Nuevo Líder CIO”, traducido al español) y “Enterprise Architecture As Strategy” (“La Arquitectura Empresarial como Estrategia”), entre otros títulos, todos los cuales podrían también encontrarse en la biblioteca de cualquier máximo responsable de la información en una entidad del sector privado. Y, como muchos de sus colegas de este sector privado, Tarasiuk tiene responsabilidades de alcance corporativo para infraestructuras, aplicaciones, hardware y redes.

Todas estas similitudes no resultan sorprendentes si se tiene en cuenta que, durante los casi tres años que lleva en el cargo, una de las tareas más críticas de Tarasiuk ha sido, de hecho, infundir un pensamiento de estilo más corporativo en las operaciones TI de la CIA y en su plantilla. “Mi jefe”, explica Tarasiuk, refiriéndose al director de la Agencia, Gen Michael Hayden, “me pidió que estableciera este estilo para las TI hasta el máximo limite posible”.

Pero entonces, con la misma facilitad con que Tarasiuk discute el desarrollo ágil y SOA, y el gobierno TI –materias típicas de un CIO- cambia solemnemente a las duras realidades de su particular “línea de negocio”. Cuando se le pregunta sobre los fallos en la compartición de información que rodeador los atentados del 11-S en Nueva York, se irrita un poco. “No comentaré cómo gestionamos el 11-S”, contesta, “pero sí puedo comentar cómo hemos mejorado desde entonces”.

Abajo las paredes blindadas.

Tarasiuk ha empujado el cambio dentro de las operaciones TI de la CIA y sus esfuerzos han sido reconocidos por la organización. Pero eso no significa que ahora todo sea perfecto o que la transformación se haya completado. Después de todo, la demanda de todo este cambio –una mayor compartición de la información entre las agencias y dentro de ellas que liberar inteligencia previamente blindada en silos fragmentados y miles de bases de datos- fue algo forzado para la CIA, una entidad con muchos años de historia, y otras agencias por la creación de la Oficina del Director de Inteligencia Nacional (DNI- Director of National Intelligence) en 2004, cuya misión era supervisar las 16 organizaciones de inteligencia gubernamental del país.

Al actual DNI, J.M. “Mike” McConnell, le está costando reemplazar la tradicional cultura reinante entre las organizaciones, basada en el “necesito saber” por otra cultura que de prioridad a la “responsabilidad de proporcionar” información. Se trata de una transformación difícil, porque supone la sustitución de una perspectiva individualista del trabajo por otra basada en la colaboración y en compartir el conocimiento propio por el bien común y dar prioridad a la eficiencia global frente a la personal o de una agencia en particular.

“Lo que está ocurriendo en la CIA es en realidad un reflejo de lo que está pasando a nivel más amplio, gubernamental.. Se tienen una multiplicidad de agencias con sistemas anticuados, y los retos que se les plantean, así como las oportunidades que se presentan, exigen mucha más flexibilidad, velocidad y agilidad de la que es posible con tales sistemas”, explica Lena Trudeau, directora de programa del grupo de asesoramiento gubernamental independiente Academia Nacional de Administración Pública (NAPA- National Academy of Public Administration) de Estados Unidos. En la actualidad, Trudeau estudia cómo las tecnologías colaborativas pueden ayudar a resolver los complejos problemas del gobierno del país, los cuales “exigen a éste actuar de forma diferente que con un montón de sistemas y procesos heredados”.

La profunda renovación de la CIA, en continuo progreso, viene a demostrar que si el departamento TI de “La Compañía” (expresión utilizada a menudo para referirse a la agencia) puede aprender a ser más ágil, colaborativa y abierta a nuevas ideas –y aún así mantener la seguridad nacional-, mucho más sencillo resultará el cambio en el departamento TI de cualquier empresa.

Tarasiuk tiene plena conciencia del punto de partida de su trabajo y de los próximos desafíos que le esperan en el futuro. “Estamos en proceso de transformación. Hemos realizado un enorme cambio, pero sólo representa el principio”, asegura. Esto es un aporte de CIO

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